승진관리

승진관리의 기본방향

승진은 조직에서 구성원의 직무서열의 상승을 뜻하며, 승격은 자격서열의 상승을 의미한다. 승진에서는 지위의 상승과 함께 보수·권한·책임의 상승이 수반된다. 조직구성원의 입장에서 승진은 자아발전의 욕구를 충족시키게 되며 조직의 입장에서는 효율적인 인적자원관리의 근간이 된다. 이와 같이 조직과 구성원의 입장에서 다 같이 중요한 의미를 가지고 있는 승진은 명확한 방침 아래 객관적이고 공정한 제도의 운영이 이루어질 수 있어야 한다.

승진관리에서 고려해야 할 기본적 과제는 연공주의와 능력주의의 조화에 관한 문제이다. 연공주의는 근무경력, 즉 시간의 차이에 의해 승진의 우선권을 부여하는 개념으로 근무기간에 비례해서 개인의 업무능력과 숙련도가 신장된다는 사고에 근거를 두고 있다. 연공주의는 측정의 신뢰성이 높아 객관적이며, 한국의 경우와 같이 유교적 문화가 강한 곳에서 사회제도와 이념을 같이 하고 있다. 연공주의는 대체로 안정성 경향을 강조하는 종업원들과 노동조합에 의해 널리 지지를 받아온 원칙이다. 저임금, 학력중시, 기술 정체, 사회질서 존중, 종업원의 기득권 중시 등의 여건이 연공주의의 배경이 된다. 

반면 능력주의는 구성원의 업무수행능력을 승진의 기준으로 하는 것으로 합리적 사고방식을 강조하는 구미 각국에서 활용되고 있는 개념이다. 능력주의는 경영자들에게 널리 지지를 받아온 원칙으로서 임금의 급격한 상승, 기술혁신, 노동력 부족, 개방경제 등의 새로운 동향에 대응하여 조직구성원의 직무수행능력을 최대한 활용하여 기업의 효율성을 높이려는 것이다.

연공주의와 능력주의는 상호 배타적인 것이 아니라 상호보완적인 측면도 있으므로 여러 상황요소를 고려하여 조직의 실정에 맞게 적절한 조화를 시도하는 것이 바람직하다. 특히 우리나라와 같이 연공주의가 지배하고 있는 조직풍토에서는 연공주의의 장점을 최대한 살리면서 능력주의를 수용해 나가는 것이 필요하다.

 

승진관리의 기본원칙

개별 기업마다 고유의 경영이념 및 조직문화 그리고 조직이 처한 환경 또는 맥락에 따라 인사관리의 기본방향이 있으며, 승진관리는 이러한 인사관리의 하위 시스템으로 인식된다. 조직이 추구해야 하는 승진관리의 기본원칙은 적정성의 원칙, 공정성의 원칙 그리고 합리성의 원칙으로 집약된다.

 

적정성의 원칙

개인이 조직에 들어오면 조직목표 달성을 위해 공헌해야 하며, 그 대가로 조직으로부터 보수, 승진, 권한증대 등의 유인을 받게 된다. 적정성의 원칙이란 이러한 유인의 크기와 관련되는 것이다. 즉, 조직구성원이 일정한 정도의 공헌을 했을 때 어느 정도의 '승진보상'을 받아야 하는지 그 크기의 적정성을 말한다. 개인의 입장에서 볼 때 승진보상을 받을 수 있을 만큼 조직에 충분히 공헌을 했는데도 불구하고 그 보상을 받지 못한다면 이는 조직 내 정당성 측면에서 문제가 된다.

승진보상에 대한 적정성은 시간적 차원과 공간적 차원에서 접근할 수 있다. 시간적 차원에서 과거 구성원들이 받았던 승진보상과 현재 구성원들이 받고 있는 승진보상을 비교하고, 공간적 차원에서 동종 업체 등 유사 조직의 구성원들이 받고 있는 승진보상과 비교하는 것이다.

 

공정성의 원칙

공정성의 원칙은 조직이 조직구성원에게 나누어 줄 수 있는 승진보상의 덩어리를 올바른 사람에게 배분했느냐와 관련되는 원칙이다. 이 원칙은 상대적인 것이기 때문에 지켜지지 않을 경우 조직 내 구성원들 간 갈등의 원인이 된다. 예를 들어 어떤 조직구성원이 이러한 원칙이 지켜지지 않은 상태에서 승진되었을 때 그는 다른 구성원에 대해 떳떳한 태도를 취할 수 없을 것이며, 오히려 죄스러운 감정에 사로잡힐 수 있다. 또한 승진탈락자들은 조직에 대해 심리적으로 멀어질 것이며 승진자와의 협동시스템 구축에 동조하지 않을 것이다. 따라서 개별조직의 승진제도는 승진기회가 비록 충분하지 않을지라도 그 기회는 공정하게 제공되어야 하며, 승진기준에 대한 평가의 신뢰도가 철저히 유지되어야 한다. 

 

합리성의 원칙

합리성의 원칙은 조직구성원이 조직의 목표달성을 위해 공헌한 내용을 정확히 파악하기 위해 어떤 것을 공헌으로 간주할 것인가에 관련되는 것이다. 예컨대 연고주의(지연, 혈연, 학연 등)에 입각한 기준에 따른 승진관리는 비합리적인 것이며 개인의 성과, 근속연수, 자질, 능력 등과 같은 조직의 업무수행이나 목표달성과 관련성이 있는 기준에 따른 승진관리는 그 합리성이 인정되고 있다.

기업은 조직의 업무수행이나 목표달성을 위해서 연공과 능력(자질)을 조화시키는 방향으로 승진기준을 합리적으로 설정하여야 하며 이러한 승진기준이 계층별·직종별로 세분화되어야 한다. 계층별로 볼 때 상위직으로 갈수록 능력의 비중을 높이고, 하위직으로 갈수록 연공의 비중을 높이는 것이 바람직하다. 직군·직종별로 볼 때 관리직에게 요구되는 조직 목표달성을 위한 자질 내지 능력과 생산직에게 요구되는 자질 내지 능력이 다를 것이며 이러한 것이 구분되어 승진기준에 반영되어야 할 것이다. 

 

승진의 유형

승진의 유형에는 크게 직계(직위)승진, 자격승진, 직책승진, 대용승진이 있다.

직계(직위) 승진은 직무주의에 입각하여 직무의 분석·평가·분류가 이루어진 후 직무의 자격요건에 따라 적격자를 선정하여 승진시키는 방법이다. 직계(직위) 승진에서는 구성원의 역량구조와 직계요건이 일치되어야 한다.

자격승진은 종업원이 갖추고 있는 자격에 따라 승진시키는 것이다. 자격승진은 상위직급의 공석과 무관하게 일정 자격을 취득하면 승진시킬 수 있으므로 합리적으로 운영될 수 있다. 

직책승진은 역직승진이라고도 하는데 구성원이 상위의 직책으로 이동하는 것을 말한다. 직책 또는 역직이란 조직구조의 편성과 조직운영의 원리에 의해 설치된 것으로 조직단위별로 소속구성원을 효율적으로 지휘, 통제하기 위해 두어 지는 것이다. 

대용승진(surrogate promotion)은 준(quasi) 승진이라고도 불려진다. 이는 직무중심의 경영체제에서 그 경직성을 제거하고 융통성 있는 승진관리를 확립하려는 데서 비롯된 것으로 특정 구성원에 대해 승진의 필요성은 있으나 마땅한 담당 직책이 없을 경우 인사체증과 사기저하를 방지하기 위해 직무내용상 실질적 변화 없이 직위명칭 또는 자격호칭 등의 상승만 이루어지게 하는 형식적 승진을 시키는 경우에 해당한다. 또 종업원이 대외업무를 수행하는 경우 접촉고객을 종업원에 대한 신뢰를 높이기 위해 단순히 직급만 높이는 경우도 있다.