적정이직률과 이직의 원인

조직에서의 이직관리는 일반적으로 자발적 이직 중에서도 회사에 대한 불만으로 인한 회피가능한 이직을 가능한 통제함으로써 인적자원을 유지하는데 중점을 둔다.

 

 적정이직률과 이직의 원인

(1) 적정이직률

이직의 긍정적 효과와 부정적 효과 모두를 계량화해서 비교하기는 어렵지만, 기업이 이직을 효율적으로 관리하기 위해서는 이론적으로는 먼저 적정 수준의 이직률을 검토해서 이를 유지하고 만약 실제 이직률이 이를 초과하는 경우에는 이를 감소시키는 대책을 강구하여야 할 것이다. 

조직의 경우 사실상 이직률이 너무 낮으면 유능한 인재의 유실(流失)은 적겠지만 조직은 침체되고, 이직률이 너무 높으면 조직은 보다 높은 이직비용을 감수해야만 한다. 기업의 입장에서 이직관리를 할 때 어느 정도의 이직률이 적당한 가는 종업원이 기업을 떠남으로써 발생하는 이직비용과 더불어 기업이 종업원을 계속 보유하기 위해 투입해야 하는 비용, 즉 종업원의 이직을 막기 위한 매력적인 직무제공, 높은 임금 및 후생복지 제공 등 유지 비용의 측면도 동시에 검토되어야 한다. 

기업의 적정이직률은 기업이 부담해야 하는 이직비용과 인력보유비용의 합이 최소가 되는, 즉 총 이직비용이 최저가 되는 곳에 존재한다. 따라서 해당기업의 이직률이 적정이직률을 초과하게 되면 이직관련 총비용이 증가하여 결국 조직유효성이 저하된다. 이런 경우 이직감소를 위한 대책을 강구해야 한다(박경규, 2006:572).

한편 상용근로자 10인 이상 사업체를 기준으로 한 우리나라 제조업의 이직률(당기 이직자수/전기말 이직자수X100)은 2001년에 2.43%, 2004년에는 2.21%, 2007년에는 2.20%로 이직률이 비교적 낮은 것으로 조사되었다(한국노동연구원, 2008:43).

 

(2) 이직의 원인과 분석방법

종업원들의 자발적 이직의 이유와 관련된 초창기 연구들의 대부분은 종업원들의 직무 및 조직에 대한 태도, 즉 직무만족이나 직무몰입, 조직몰입과 이직률과의 관계에 대한 연구에 초점을 두어왔다. 실증적 연구결과는 일반적으로 직무만족이나 조직몰입은 이직률과 그 설명의 정도는 낮지만 부(-)의 상관관계를 갖는 것으로 나타났다. 즉, 종업원이 자신의 직무에 만족할수록, 그리고 조직에 몰입정도가 높을수록 이직가능성은 낮아진다는 것이다.

우리는 자발적 이직의 주요 원인들을 기존의 연구 성과들을 종합해서 크게 다음과 같이 구분하여 살펴볼 수 있다(Porter & Steers, 1973, in Hammer, & Schmidt, 1977:365-371).

 

가) 조직전체요인

이직의사결정에 영향을 주는 조직전체요인으로는 기업의 임금 및 승진정책, 복리후생의 내용, 경력계획 등을 들 수 있다. 이들에 있어서 공정성이 결여되어 있거나, 특히 임금인상액이나 승진율이 종업원들의 공헌 수준과 비교해서 기대 수준에 미달할 경우 종업원들은 실망을 하고 조직을 떠나려고 할 것이다.

 

나) 작업환경요인

작업환경요인으로는 감독자의 스타일, 동료작업집단의 상호작용의 성격, 작업단위의 크기, 기타 작업조건 등을 들 수 있다.

먼저 감독자의 스타일로서는, 이를테면 감독자의 종업원에 대한 민주적이고 인간적 배려와 감독자와 종업원간의 인간관계에 대한 만족의 정도, 인정이나 피드백의 유무, 감독자의 경험 등이 종업원의 이직결정에 영향변수로 작용한다. 감독의 성격이 종업원의 기대 수준에 미치지 못할 경우 이직성향은 증가하게 된다.

동료집단과의 상호작용관계는 개인의 친교욕구의 강도에 따라 차이가 있겠지만, 동료들과의 인간관계가 만족스럽고 집단의 응집력이 높을 경우는 그렇지 않은 경우보다도 이직성향이 상대적으로 낮을 것이다.

작업단위의 크기는, 규모가 큰 집단의 생산직 근로자들에 있어서는 욕구충족이 어려워져 이직률과 상관관계가 있으며, 또한 과다한 근로시간 및 잦은 시간외 근무, 기타 소음, 먼지, 작업장의 위험과 사고 등의 작업조건 역시 종업원들의 불만족을 야기시켜 이직성향에 영향을 줄 것이다.

 

다) 직무내용요인

이는 직무설계와 관련된 것으로 자기능력에 맞지 않거나 장래성 없는 직무 등에 대한 불만족, 직무의 단순반복성, 정체성이나 자율성 및 책임감의 결여, 역할모호성 및 업무과중으로 인한 역할 스트레스의 증가는 이직의사결정에 높은 영향을 미칠 것이다.

 

라) 개인적 요인

특히 개인의 연령과 근속기간은 이직과 강한 부(-)의 상관관계를 가지고 있다. 즉, 나이가 많을수록, 근속기간이 긴 종업원일수록 이직률은 낮다. 이는 조직에 오래 근무할수록 종업원의 입장에서는 조직에 대한 개인의 투자가 그만큼 증대되었다고 보기 때문에 쉽게 이직의사결정을 내리지 못하기 때문이라 할 수 있다.

또한 개인의 퍼스낼리티 특성도 이직성향에 영향을 미치는데, 퍼스낼리티 특성이 보다 극단적일수록 예컨대, 대단히 높은 수준의 걱정이나 정서적 불안, 공격성, 의존성, 자신감의 종업원들은 정상 수준의 종업원들에 비하여 이직성향이 높다.

뿐만 아니라, 직무요건과 개인의 직업적성(vocational interests)간의 적합성 여부 및 가족의 규모나 부양책임 역시 이직성향에 영향을 미친다. 후자의 경우, 가족의 규모나 부양책임이 큰 경우에는 책임과 안정성을 추구하게 되어 특히 남성들 보다는 여성들 간에 있어서 이직성향이 낮은 것으로 밝혀졌다(Hammer & Schmidt, 1977:372). 또한 젊고 독신인 경우가 이직성향이 높다. 이외에도 실업률이 낮을수록, 특히 노동시장에서 기존직무 이외에 대안적인 직무탐색이 용이할수록 이직성향은 높아진다.

한편, 다소 오래된 조사결과이기는 하지만, 우리나라 기업에 있어서 종업원 이직의 원인은 낮은 임금 수준(34.1%), 승진기회 및 장래성 부족(15.4%), 복리후생 미흡(10.7%) 등 조직전체 요인이 60.2%로 제일 높고, 작업환경 열악(10.6%), 인간관계문제(5.9%), 근무시간 과다(3.2%), 근무지가 멀어서(2.7%) 등의 작업환경요인이 22.4%로 나타났다. 그리고 힘든 노동이 싫어서(6.0%), 업무량 과다(2.7%) 등의 직무 내용요인이 8.7%, 낮은 사회적 위치(3.9%) 등 기타가 8.7%의 순서로 나타났다(정인수, 1995:26).

 

마) 이직원인의 분석방법

종업원들이 어떤 이유로 이직하는지 그 원인을 정확히 파악·분석하는 것은 보다 합리적인 이직방지대책을 수립하기 위해서 중요하다. 이직의 원인을 분석하는 대표적인 방법으로는 이직면접과 이직 후 설문지법이 있다(김식현, 1999:270).

 

·이직면접 : 종업원 이직 시에 면접자가 체크목록(checklist)을 가지고 직접 상담함으로써 이직의 원인을 알아내는 방법이다. 이것은 이직원인만을 알아내는 것이 아니라 이직원인이 회사의 적절한 조처에 의하여 구제될 수 있는 것이라면 이직을 방지할 수 있는 방법도 찾을 수 있다. 그러므로 면접자는 적절한 면접기준을 가지고 종업원의 실제 이직이유를 알아낼 수 있는 사람이어야 한다. 한 연구에서는 84%의 회사들이 이직이유를 알기 위해서 이직종업원들과 출구면접(exit interview)을 행하는 것으로 밝혀졌다(Milkovich & Boudreau, 1997:316)

 

·이직 후 설문지법 : 종업원이 이직한 후 일정기간이 경과한 후에 이들을 대상으로 그들의 이직이유를 우편에 의한 설문지를 배포하여 질문하고 익명으로 답변을 구하는 방법이다. 이러한 방법에 의하면 회답자의 이름을 알 수 없으므로 이직면접 시의 이유와 개별적으로 비교할 수는 없으나 이직 후 일정한 기간이 경과한 종업원들은 전직 기업에 대해 어느 정도 냉정한 판단을 내릴 것이다. 

그러므로 이직면접과 병행하여 이직후 설문지법을 통하여 이직관리대책의 개선점을 추구하는 제도적 장치는 이직을 감소시키기 위한 유용한 관리수단으로 활용할 수 있을 것이다.

이 외에도 인사기록법과 태도조사법이 있다. 인사기록 분석법은 어느 부서에서 어떤 종업원이 이직하는가에 초점을 두어 인사카드로부터 자세한 이유를 알아내는 방법이다. 태도조사법은 지금까지와는 달리 현재 사내 종업원을 대상으로 설문지를 통하여 그들의 관심과 근속이유를 밝혀내는 방법이다(최종태, 2000:541).