기업의 국제화와 인적자원관리의 중요성

기업의 국제화와 인적자원관리의 중요성 대두

국제화, 세계화의 물결은 기업의 국제화에도 큰 영향을 미쳤다. 유럽의 정치적, 경제적 통합과 북미 자유무역지대(NAFTA)의 결성, 아시아·태평양 지역의 유대강화는 기업의 국제화를 촉진시키는 계기가 되었다. 기업의 국제화가 진행됨에 따라 기업이 Porter 교수가 말하는, 가치사슬(value chain) 내 모든 기능을 동원하여 경쟁력을 갖추려고 노력하게 된다(Porter, 1995).

조동성 교수(1997)는 한국기업의 국제화의 단계를 다음과 같이 구분하고 각 단계별로 지향하는 경영전략을 설명하고 있다.

제1기 : 국내지향 기업(국내기업) : 국내시장 점유율 증대 전략

제2기 : 해외지향 기업(수출기업) : 해외시장 개척에 의한 국내생산 규모의 경제단위화 전략

제3기 : 현지지향 기업(다국적기업) : 현지생산에 의한 수입통제 국가의 시장확보

제4기 : 세계지향 기업(세계기업) : 다각적 생산판매의 네트워크를 통한 경영의 적정화

제2기에서부터 본국 경영자의 해외파견이 시작되며, 제3기에 이르러서는 현지 자회사 경영의 상당 부분이 현지경영자에게 맡겨지게 된다. 제4기에는 제3국 경영자가 등장하여 국제기업경영의 상당 부분을 책임지는 형태로 발전한다(조동성, 1997).

한국기업의 실정에 비추어, 국경을 넘나드는 기업의 해외활동 가운데 가장 대표적인 형태를 꼽는다면 수출과 해외직접투자(foreign direct investment)를 들 수 있을 것이다. 수출이 자국 내의 생산요소들을 자국 내에서 결합하여 제품의 상태로 해외로 이전시키는 것인 반면, 해외직접투자는 자국 내의 생산요소인 자본, 생산기술, 경영기술 등을 해외로 이전하여 그 나라의 생산요소인 노동, 토지 등과 결합하여 생산 및 판매를 하는 것으로 이해할 수 있다. 해외직접투자는 투자국의 입장에서 본 개념이며, 피투자국의 입장에서 본다면 '외국인 직접투자'가 된다. 해외직접투자 또는 외국인 직접투자가 발생하면 그 기업은 상당한 수준의 국제화가 이루어졌다고 볼 수 있을 것이다. 

우리나라는 해외직접투자와 외국인 투자가 날로 증가하고 있는데 특히, IMF사태 이후 우리 기업의 해외직접투자 보다도 외국인의 국내투자액이 더 크고, 날로 급증하고 있다. 이는 그만큼 우리나라 기업의 해외의존도가 높아졌다는 것을 의미한다.

그러나 우리나라의 국제기업이 위에서 언급한 제4기 단계에 도달했다고는 보기 어렵다. 제4기의 특징은 네슬레(Nestle)나 로얄더치쉘(Royal Dutch Shell)같이 기업이 본사와 지사의 구분이 없고 언어도 자국어가 아닌 공용어(영어)를 사용하는 방식으로 국적 없이, 국경 없이 범세계적으로 경영활동을 영위하는 것을 말한다.

기업의 국제화가 제3기에 도달하게 되면, 마케팅과 생산이 본격적으로 해외에서 수행되고 본사직원의 해외파견이 활발해지게 되면서, 해외 파견직원의 모집, 선발, 교육·훈련, 파견같은 전형적인 국제 인적자원관리(international human resource management)가 시행회든 단계이다. 우리나라의 대기업들 가운데 상당수가 제3기에 도달하여 국제 인적자원관리상의 문제를 안고 있다. 국제 인적자원관리에 있어서 중요한 고려사항은 본사의 관리자들이 어느 국가나 지역에 파견되는가이다. 왜냐하면 국가나 지역에 따라 언어와 문화, 법과 관습이 다르기 때문에 적용해야 할 인적자원관리도 달라질 수 있기 때문이다. 

우리나라의 해외투자는 주로 동남아, 북미, 유럽에 집중되어 있다. 최근에 이르러 북미보다 유럽의 해외투자가 앞서고 있어 동남아 다음으로 우리의 중요한 투자대상 지역이 되고 있음은 주목할 만한 사실이다. 따라서, 앞으로 우리나라 국제기업의 유럽지역에 대한 연구가 절실하며, 인적자원관리에 있어서도 이 점을 고려해야 할 것이다.

국제화된 기업이 안고 있는 문제 가운데 인적자원의 문제가 대부분을 차지하고 있으며, 문제의 해결 역시 인적자원에서 찾을 수 있다는 것이 국제기업 경영자들이 한결같이 지적하는 점이며, 이러한 의미에서 국제화된 기업이 적재적소, 그리고 적시에 필요한 사람을 배치한다는 것이 해외영업의 성패를 좌우하게 된다.

 

국내 인적자원관리와 국제 인적자원관리의 차이

국제기업의 인적자원관리는 국내기업의 그것과 근본적으로 다른 것은 아니다. 그러나 국제기업의 인적자원관리, 즉 국제 인적자원관리(international human resource management)는 다음과 같은 점에서 국내 인적자원관리(domestic human resource management)와 차이가 있다(Briscoe, 1995).

첫째, 다국적기업(multinational corporation)과 같은 국제기업의 인적자원관리에 있어서 국내기업 보다 훨씬 많은 기능과 활동을 포함한다. 예를 들면, 해외파견 시 현지의 언어훈련에서부터 파견직원 가족의 이사문제, 현지에서의 주택문제, 직원들이 해외에서 납부하는 세금문제, 현지국(host country) 정부나 행정관청과의 관계수립문제 등 국내에서는 크게 문제가 되지 않는 사안들이 국제 인적자원관리에 있어서는 매우 중요한 문제로 대두되고 있다.

둘째, 국제 인적자원관리는 보다 넓은 시야를 요구한다. 국제 인적자원을 담당하는 실무담당자는 의사결정에 있어서 현지국들의 문화, 전통, 제도와 법률을 충분히 숙지하고 있어야 할 뿐만 아니라, 국제정세와 무역동향 등 국제적 영업환경에도 일가견을 갖고 있어야 하며 국제환경의 변화에 민감하게 대처해야 한다(Kim, 1989).

셋째, 본사직원(parent company nationals: PCN) 중심의 인적자원관리에서 현지국직원(host country nationals: HCN)이나 제3국 직원(third country investments)가 증가함에 따라 현지에서의 생산이나 영업을 담당하는 대다수의 HCN 또는 TCN으로 인적자원관리의 강조점이 이동하게 된다.

넷째, 본사인력의 해외파견이 수반되는 국제 인적자원관리에서는 인사의사결정에 있어서 위험성이 국내보다 높다. 해외에 파견된 관리자의 파견비용이 국내 파견과는 비교가 안될 정도로 높고, 본사를 대표하는 관리자의 경영실패는 회사의 성패에도 영향을 미칠 수 있다는 점에서 해외 파견관리자의 선발이 중요하고 또 그만큼 큰 위험이 도사리고 있다.

다섯째, 국제 인적자원관리는 국내 인적자원관리보다 외생변수(exogenous variables)에 더 영향을 받는다. 현지국가의 정책이나 노사관계, 조세제도, 안전관리 수칙 등은 현지국의 외생변수로서 이것은 해외의 생산이나 영업활동에 결정적인 영향을 미칠 수 있는 변수들이다.

여섯째, 국제 인적자원관리에 있어서 의사결정이 복합적이다. 여러 다른 문화권과 다른 법체계에서 활동하는 인력들을 관리하다보니 전 세계에 통용되는 표준적인 인사정책을 펼칠 수가 없고, 의사결정 과정이 복잡해질 수밖에 없다.